作者简介：陈寿根，江苏城乡建设职业学院副院长、研究员

　　内容提要：《职业院校管理水平提升行动计划(2015-2018年)》要求：“针对学校常规管理中的薄弱环节和突出问题，立知、立行、立改，对症施治、标本兼治，全面提高管理工作的有效性”。调查表明，高职院校常规管理中存在着职权配置错位、方法手段落后、基本规律忽视、资源管理薄弱等问题。为此，需要我们加速建设利益相关者共同参与的内部治理结构，实施“学院模式”管理，创新管理制度体系，塑造高职院校精神，提升管理人员素质。

　　关 键 词：高职院校 管理 问题 对策

　　标题注释：本文系江苏省教育科学“十二五”规划2015年度重点资助项目“公立高职院校章程制定、执行及监督的理论问题研究”(B-a/2015/03/038)阶段研究成果；2015年度河南省教育厅人文社会科学研究一般项目(2015-GH-191)。

　　教育部印发的《职业院校管理水平提升行动计划(2015-2018年)》强调：提升管理水平是促进职业院校内涵发展的现实要求，是提高人才培养质量的重要保障，职业院校必须“针对学校常规管理中的薄弱环节和突出问题，立知、立行、立改，对症施治、标本兼治，全面提高管理工作的有效性”。人们不禁要问：高职院校常规管理中的薄弱环节和突出问题究竟是什么？如何解决这些问题？

　　2014年4～6月，第一期高职院校中青年干部培训班在北京开班，来自全国29个省(市)107所高职院校的学员云集国家教育行政学院。借此机会，笔者就高职院校常规管理的状况开展调查，首先是书面调查，发放问卷107份，回收问卷107份，所有问卷均为有效问卷，在应用SPSS统计软件处理后，就数据反映出的典型问题，与28位学员代表进行了面对面交流。调查者全部是高职院校中层以上领导干部，其中院级领导为5%，从事管理工作10年以上的人员为71%，与在行政职能部门和系(部)工作的人员基本持平。被调查者所在学校有89%全日制学生超过6000人，88%举办高职教育10年以上，81%是国家或省示范(骨干)院校。

　　一、高职院校常规管理中的问题

　　1.职权配置错位。

　　调查表明，高职院校行政组织与学术组织的职责不清，行政权力挤压学术权力的现象普遍。为数不少的学校将《高等学校学术委员会规程》赋予学术委员会的决策、审议、评议和咨询权力，转划给了学院行政组织乃至党委，教授与行业企业专家在学术事务中少有话语权。以学术委员会人员比例为例，一线教师达到学术委员会人数一半以上的学校只有24%，不足三分之一的学校高达50%，学术委员会成为行政领导的“俱乐部”；学术委员会行使学术权力的情况更是令人瞠目，仅有71%的学校将课题(项目)评审的权力、54%的学校将职称评定的权力赋予了学术委员会；52%的学校制定专业发展规划、55%的学校颁布与学术工作相关的管理制度会听取学术委员会意见。学院设置或调整专业、拟定招生标准、颁布人才培养方案、制定教师队伍建设规划、评定教学与科研成果、安排教学与科研经费，极少或根本不听取学术委员会意见。

　　系(部)职责与权力配置错位。调查者认为，人才培养、科技研究和社会服务是高职院校的基本使命，实现这一使命的责任无一例外落在了系(部)，但保障这些工作开展的人财物管理权力，却集中在行政职能部门或学院领导手中，认为“系(部)在人财物管理上具有较大自主权”者寥寥无几，其中，教师管理10%、经费管理5%、资产管理13%。调查者感叹，系(部)只能在行政领导设定的范围内开展工作，凡事汇报请示，工作效率低下，人员积极性每况愈下。

　　然而，高职院校是一个典型的利益相关者组织，而且，我国的大部分高职院校已经发展成为克拉克·科尔所描述的“多元巨型大学”，利益相关者共同治理是学校治理发展的不二选择、是学院事业发展的基石。

　　2.方法手段落后。

　　规章制度在学校管理中的基础性、稳定性地位没有确立。50%的调查者认为，学校基础性、常规性工作主要根据领导的意见展开，22%的调查者认为，工作当事人的主观意愿会很大程度左右工作走向；44%的调查者感叹，学校规章制度承载的是各级领导的认知，制度相对人的意见被忽视；38%的调查者对制度规矩经常会因人因事改变，制度权威时常受到挑战感到无奈；66%的调查者反映，学校没有建立制度有效性评价机制，不尽合理的制度会长时间或较长时间左右工作。

　　对高职院校精神推动学校发展的价值认识不足。调查表明，学校对教职员工的职业精神塑造不够重视，系统谋划教职员工素质培养的选择为：职业道德为53%，治学态度为12%，改革创新精神为6%，批判性思想为1%，质量意识为6%，主人翁意识为23%；54%的调查者认为，教职员工的思想工作亟待强化和改善；了解和熟悉学校办学思想的教职员工比例偏低，办学理念为46%，办学目标为48%，校训为50%，校风、教风、学风为39%；调查者估计，大约只有53%的教职员工会对学校的重要改革、重大活动，作出积极或比较积极的响应，近一半的人会被动应付或无动于衷。

　　其实，“高校竞争的核心是制度的竞争，没有良好的合乎高校发展和办学规律的制度作保证，即便一时拥有雄厚的人财物资源，也不能成为高水平的学校”[1]，其次，“真正能够调节和控制大学行为的恰恰是强有力的组织文化”。[2]

　　3.基本规律忽视。

　　“计划—执行—总结—改进”的管理逻辑被忽视。57%的学校年度工作计划不能充分或比较充分地衔接中长期发展规划；63%的学校不能很好或较好地围绕年度工作计划向教代会报告工作；54%的学校没有建立中长期发展规划和年度工作目标实现情况的评价制度；43%的调查者认为，学校重要改革、重大活动的评价和改进环节不扎实或不够扎实；59%的调查者反映，行政职能部门对日常管理缺乏深入或比较深入的总结和改善。